Suy Nghĩ Lớn, Hành Động Nhỏ

Cuốn sách “Suy Nghĩ Lớn, Hành Động Nhỏ” của Jason Jenning đưa ra một cái nhìn mới mẻ về cách làm kinh doanh hiệu quả, không chỉ dựa vào việc cắt giảm và tái cơ cấu, mà tập trung vào việc thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới trong công việc hàng ngày.

Bằng cách nghiên cứu và phỏng vấn các công ty có tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận ấn tượng, tác giả đã khám phá ra rằng những công ty này không chỉ tập trung vào những ý tưởng lớn mà còn biết cách thực hiện chúng thông qua những hành động nhỏ.

Với sự tập trung vào văn hóa tổ chức, việc khuyến khích sự sáng tạo và tinh thần đổi mới, cùng với việc tôn trọng và động viên nhân viên, các công ty này đã tạo ra một môi trường làm việc tích cực và động viên mọi người thúc đẩy sự phát triển.

Cuốn sách này không chỉ mang lại những bài học quý báu cho các doanh nghiệp muốn tăng trưởng mà còn là một nguồn động viên lớn cho bất kỳ ai đang tìm kiếm cách tiếp cận công việc và cuộc sống một cách sáng tạo và tích cực.
—
GIỚI THIỆU
B
ạn sắp được tìm hiểu về bản sắc của một số công ty sở hữu doanh thu và tỷ lệ tăng trưởng ổn định, thuộc top 0,01% các công ty hàng đầu nước Mỹ. Nhờ tăng doanh thu và lợi nhuận ở mức 10% trở lên trong 10 năm liên tiếp, họ đã đạt được những gì mà 99,99% những công ty còn lại chỉ dám ước mơ. Đây là lý do những thành quả mà các công ty này tạo ra lại quan trọng đối với… bạn đến vậy.

TĂNG TRƯỞNG DOANH THU VÀ LỢI NHUẬN KHÔNG PHẢI LÀ MỘT LỰA CHỌN

Nhu cầu cốt yếu của mọi công ty là doanh thu và lợi nhuận ngày càng cao. Người lao động có tham vọng cải thiện cuộc sống và mong muốn được tăng lương. Tinh thần cạnh tranh thể hiện thông qua những con số trên bảng điểm. Các nhà đầu tư và các cổ đông luôn đòi hỏi lợi nhuận phải liên tục tăng cao hơn. Những công ty không chịu tiến lên sẽ bị bỏ lại phía sau!

Các nhà điều hành và quản lý không thể đẩy doanh thu và lợi nhuận lên cao sẽ phải giơ đầu chịu báng còn các chủ công ty không thể tăng doanh thu sẽ đứng trước nguy cơ đối diện với nhiều cửa hàng vắng vẻ, hàng loạt nhà máy im ắng cùng bao ký ức ám ảnh về những gì có thể xảy ra. Trước đây, các nhà quản lý và chủ công ty từng có ba lựa chọn để không ngừng nâng cao hiệu quả tài chính cho công ty của mình.

TĂNG DOANH THU

Không khó để tăng doanh thu khi nền kinh tế đang trên đà phát triển, đối thủ cạnh tranh lơ là cảnh giác, còn mọi người đang nườm nượp đổ xô đi mua những gì bạn bán. Thật không may, thời đó đã đi vào dĩ vãng. Các nền kinh tế ở khắp nơi đều mong manh. Các doanh nghiệp ngày càng cạnh tranh hơn bao giờ hết (và điều đó sẽ không bao giờ thay đổi); người tiêu dùng có rất nhiều lựa chọn thay thế. Ngày nay, các nhà quản lý và chủ công ty buộc phải liên tục gia tăng doanh thu trong môi trường thách thức nhất từ trước đến nay. Vấn đề là những chiến thuật được hầu hết các chủ công ty và các nhà quản lý áp dụng để tăng doanh thu lại là sự lặp lại đầy mệt mỏi của mớ kiến thức cũ mèm.

“Tập hợp tất cả nhân viên kinh doanh lại đây,” sếp gào lên. “Tôi sẽ ‘sạc’ cho họ một trận và buộc họ phải thay đổi.”

Thật đáng tiếc, kết quả của việc hối thúc mọi người nỗ lực hơn nữa luôn rất ngắn ngủi.

Hãy đăng ký tham gia một khóa MBA với hàng loạt các ý tưởng. “Có thể việc tăng hoa hồng bán hàng cho các công ty mới và giảm hoa hồng của những khách hàng hiện tại chính là câu trả lời,” ai đó phát biểu. “Ví dụ, chúng tôi đã nghiên cứu trong suốt khóa học ở nước ngoài, một công ty ở Mông Cổ đã làm như vậy và tăng được 20% doanh số bán áo gió mỏng.”

Không có gì ngạc nhiên khi việc thay đổi các ưu đãi hay “chơi đùa” với tiền bạc và sinh kế của mọi người hiếm khi mang lại ảnh hưởng tích cực đến tinh thần.

“Tôi có ý này,” một vị trợ lý quản lý thương hiệu lên tiếng. “Hãy thêm một chút hương vị của ớt jalapeño vào loại bánh gạo Super Crunchy của chúng ta. Hãy gọi chúng là ‘Olé! Olé! Olé’ và để các nhân viên kinh doanh đội mũ rộng vành giới thiệu sản phẩm này!”

Tôi thành thật xin lỗi vì là người mang tới tin xấu, nhưng có đến 96% hoạt động mở rộng thương hiệu không thành công – và tỷ lệ thất bại này có thể còn cao hơn.

“Thứ chúng ta thực sự cần,” một nhân viên kỳ cựu, người đã gắn bó với công ty nhiều năm than vãn, “là tìm ra một mục tiêu dễ dàng, một công việc thực sự đơn giản.” Ông ta nói thêm một câu đầy tiếc nuối với hy vọng hão huyền, “hẳn là nó phải ở đâu đó ngoài kia, nơi trước đây chúng ta chưa từng để ý đến.”

Than ôi, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn bao giờ hết. Ta phải làm gì khi tất cả những mục tiêu dễ dàng đều đã bị chọn hết?

Lúc nào cũng vậy, những chiến thuật gia tăng doanh thu kiểu cũ luôn mang lại những kết quả cũ. Thường thì, các công ty sẽ không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng doanh thu và do đó, họ tạm sử dụng các biện pháp khắc phục nhanh để đạt được sự tăng trưởng trong thời gian ngắn hạn.

CẮT GIẢM CHI PHÍ

Cách thứ hai giúp cải thiện hiệu quả tài chính của một công ty thường là lựa chọn không được các nhân viên ưa chuộng: cắt giảm chi phí. Cắt, cắt, cắt. Sa thải, đóng cửa, tinh giảm quy mô, thanh lý tài sản để cải thiện lợi nhuận trong ngắn hạn. Tất nhiên, mọi động thái này đều ẩn chứa những tác hại khôn lường đối với các công ty. Giảm tải, cắt xén và vòng luẩn quẩn cắt giảm không ngừng không giúp ích gì cho việc tăng doanh thu hoặc phát triển công ty. Thu hẹp quy mô hoặc sa thải thường xuyên sẽ gây nghiện giống như các loại thuốc kích thích, và nếu lạm dụng chúng, cuối cùng các công ty sẽ chỉ còn tấm thân gầy mòn mà thôi.

HOẶC “XÀO LẠI” SỔ SÁCH

Khi các công ty không thể gia tăng doanh số bán hàng và chẳng còn mẹo cắt giảm chi phí nào nữa, họ có thể sử dụng mánh khai gian. Trong số 1.200 công ty được niêm yết trên sàn chứng khoán buộc phải báo cáo kết quả hoạt động trong năm 2003 theo Đạo luật Sarbanes-Oxley1, mọi công ty đều phải điều chỉnh thu nhập và/hoặc lợi nhuận xuống. Họ tuyên bố rằng thu nhập hoặc lợi nhuận của họ cao hơn thực tế. Không một công ty nào có thu nhập hoặc lợi nhuận giảm.

1 Đạo luật Sarbanes-Oxley, còn được gọi là Đạo luật Sarbox, là một trong những đạo luật căn bản của nghề kế toán, kiểm toán được ban hành tại Mỹ năm 2002. Mục tiêu chính của đạo luật này là nhằm bảo vệ lợi ích của những nhà đầu tư vào các công ty đại chúng bằng cách buộc các công ty này phải cải thiện sự đảm bảo và tin tưởng vào các báo cáo, thông tin tài chính công khai. (BTV)

CHÚNG TÔI ĐÃ TÌM THẤY GÌ?

Vậy bạn sẽ làm gì nếu ba hình thức cung cấp thông tin về tình hình tài chính phổ biến này gần như không còn tồn tại? Chúng tôi đã ráo riết tìm kiếm câu trả lời. Nhóm nghiên cứu đã đánh giá và phân tích tất cả các công ty đại chúng trên toàn thế giới và hơn 50.000 công ty tư nhân lớn nhất ở Mỹ để tìm ra những công ty gia tăng doanh thu và lợi nhuận liên tục tốt nhất. (Các bạn sẽ được tìm hiểu kỹ hơn về phương pháp này trong Phần Năm.) Chúng tôi đã lập luận đơn giản như sau: Nếu xác định được các công ty có khả năng gia tăng doanh thu và lợi nhuận liên tục tốt nhất thế giới, chúng tôi sẽ thu được những bài học quý giá. Vì vậy, chúng tôi đã đi khắp nước Mỹ; thâm nhập vào các công ty trong danh sách; đồng thời phỏng vấn, nghiên cứu, tận mắt quan sát và nhận biết những cá nhân điều hành các công ty có hiệu suất cao nhất tại Mỹ. Chúng tôi đã không phải thất vọng.

Chúng tôi phát hiện ra rằng không có công ty nào trong số những công ty hàng đầu này sử dụng các chiến thuật cũ mèm đầy mệt mỏi để tăng doanh thu, cắt giảm chi phí và phóng đại các kết quả hoạt động của họ. Thay vào đó, họ đã tìm ra các cách gia tăng doanh thu và lợi nhuận liên tục mà không phải sử dụng mánh khóe hay chiêu trò quảng cáo lòe người. Mỗi công ty đạt hiệu quả đứng đầu đã đi ngược lại với lẽ thường.

CÁC CÔNG TY CÓ HIỆU SUẤT HÀNG ĐẦU NƯỚC MỸ

Đây là những công ty chúng tôi xác định có doanh thu và lợi nhuận tăng từ 10% trở lên mỗi năm trong 10 năm liên tiếp hoặc lâu hơn. Bản sắc của họ có thể khiến bạn ngạc nhiên. Giám đốc Điều hành (CEO) của họ có thể làm bạn kinh ngạc. Vị trí của họ có thể làm bạn bất ngờ. Ngay cả khi họ không có trụ sở hoành tráng. Chúng tôi nghĩ rằng nhóm các công ty này đang làm điều gì đó có thể thay đổi chính phương thức thúc đẩy doanh thu và lợi nhuận của các công ty khác.

Cabela’s đặt trụ sở chính tại một thị trấn nhỏ với dân số vài nghìn người ở vùng đồng bằng phía Tây Nebraska. Cabela’s đã xây dựng đế chế các sản phẩm phục vụ các hoạt động dã ngoại và thể thao, mỗi năm, công ty gửi đi hơn 120 triệu cuốn catalog, trở thành nhà marketing trực tiếp lớn nhất tại Mỹ. Bằng cách quẳng quy tắc bán lẻ truyền thống vào sọt rác, các cửa hàng bán lẻ quy mô lớn của họ với những thác nước, ngọn núi, hồ cá và những khu trò chơi cảm giác mạnh là điểm thu hút du khách hàng đầu ở tiểu bang nơi họ đặt trụ sở. Cabela’s đã thể chế hóa hoạt động mà hầu hết các công ty không thể hoặc sẽ không làm, một việc làm vốn đã ngăn cản hầu hết các công ty đạt được tiềm năng kinh tế đầy đủ của họ.

Dot Foods. Ai có thể ngờ một cặp vợ chồng trẻ với 12 đứa con đã thế chấp nhà, đi vòng quanh Illinois và Missouri, giao những sản phẩm được làm từ sữa khô được đặt ở thùng sau chiếc xe ô tô gia đình, và con cái họ sẽ tạo ra một ngành kinh doanh hoàn toàn mới mẻ, có thể cách mạng hóa cách thức phân phối đồ ăn thức uống, cuối cùng trở thành nhà tái phân phối thực phẩm lớn nhất nước Mỹ? Việc Dot Foods đã làm để cách mạng hóa ngành kinh doanh phân phối thực phẩm hoàn toàn có thể áp dụng vào các ngành nghề khác.

Koch Industries. Một tập đoàn kinh doanh xăng dầu, khí đốt tự nhiên, hóa chất, sợi, khoáng chất, chăn nuôi và chứng khoán nghe có vẻ không mấy hấp dẫn. Nhưng khi nhắc đến công ty tư nhân lớn thứ hai ở Mỹ, nơi tạo ra nhiều giá trị cho cổ đông hơn bất kỳ công ty nào khác trên thế giới, thì hẳn bạn sẽ chú ý. Bất kỳ công ty nào cũng có thể sẵn sàng cam kết thực hiện Nguyên tắc Hướng dẫn kiểu Koch.

Medline Industries. Từ một hiệu may đồng phục nhỏ của một cặp vợ chồng ở Chicago, Medline đã phát triển trở thành công ty cung cấp hơn 100.000 sản phẩm cho các bệnh viện, trung tâm phẫu thuật, các cơ sở chăm sóc mở rộng và chăm sóc tại nhà, phòng mạch. Lực lượng nhân viên kinh doanh của công ty được xếp hạng tốt nhất tại Mỹ và bạn sẽ biết lý do khi tìm hiểu về cách thức hoạt động cũng như chế độ đãi ngộ của công ty này.

O’Reilly Automotive. Hầu hết các doanh nhân khi tới tuổi 72 sẽ nghỉ hưu và nhường chỗ cho một chuyên gia tư vấn trẻ tuổi “biết tuốt” nào đó. Thế nhưng, Charles F. O’Reilly và con trai ông “Chub” O’Reilly cho rằng cách tốt nhất để “san bằng tỉ số” là mở một cửa hàng cạnh tranh bán phụ tùng ô tô, thiết bị dịch vụ chuyên nghiệp và phụ kiện ở thị trường phụ tùng thay thế. Ngày nay, 1.200 cửa hàng của công ty tạo ra doanh thu hằng năm lên đến gần 1,5 tỷ đô-la và trong thập kỷ qua, họ đã đạt mức tăng trưởng lợi nhuận trung bình hằng năm trên 30%.

PETCO Animal Supplies. Bằng cách lựa chọn đối thủ cạnh tranh một cách khôn ngoan, PETCO đã trở thành nhà bán lẻ chuyên nghiệp hàng đầu về thực phẩm, vật tư và dịch vụ cao cấp dành cho thú cưng, từ đó cung cấp hơn 10.000 sản phẩm chất lượng cao dành cho thú cưng tại các cửa hàng và qua mạng Internet. Bên cạnh việc bán các sản phẩm dành cho vật nuôi, PETCO còn cung cấp dịch vụ chăm sóc, huấn luyện, tiêm chủng và thậm chí cả trung tâm nhận nuôi thú cưng trực tuyến.

SAS Institute. Công ty cung cấp phần mềm công ty hàng đầu thế giới đã đạt được mức tăng trưởng doanh thu hơn 10% mỗi năm trong 25 năm liên tiếp. Công ty thường được đánh giá cao trong các cuộc khảo sát về những nơi đáng làm việc nhất tại Mỹ. Các nhà lãnh đạo của SAS đã thực hiện điều mà hầu hết các CEO và nhà quản lý từ chối – và đó là lý do tại sao họ lại phát triển trong suốt các giai đoạn hưng thịnh của thị trường.

Sonic Drive-In. Bạn muốn ăn món khoai tây chiên phủ sô-cô-la? Bạn sẽ được Sonic phục vụ. Đây là chuỗi cửa hàng bán đồ ăn nhanh phục vụ khách ngồi trên ô tô lớn nhất tại Mỹ (với hơn 3.000 nhà hàng ở 30 tiểu bang), nơi mà mỗi món bạn gọi đều hoàn toàn do bạn tự quyết định. Công ty đã phát triển từ một cửa hàng đồ uống trái cây duy nhất tại Shawnee, Oklahoma, và thể hiện sự khác biệt của mình bằng cách áp dụng một mô hình, theo đó hầu hết mọi nhân viên, kể cả Carhops2, đều đóng góp công sức vào sự thành công của công ty.

2 Người phục vụ thức ăn cho thực khách trong ô tô. (BTV)

Strayer Education được thành lập vào năm 1892, đào tạo hơn 20.000 lao động tại 30 cơ sở và qua hệ thống Strayer Online. Họ cố ý duy trì phát triển chậm để có được chất lượng giáo dục tốt nhất cũng như bảo vệ được thương hiệu, nhưng hiệu quả tài chính nhất quán của công ty vẫn thuộc hàng xuất sắc và Strayer Education đã trở thành mô hình cho các công ty định hướng giáo dục noi theo.

CHỦ ĐỀ CHUNG

Một ngày nọ, khi sắp hoàn thành nghiên cứu của mình, tôi đã tiến hành phỏng vấn Pattye Moore, cựu Chủ tịch của Sonic Drive-In. Khi cuộc phỏng vấn gần đến hồi kết, tôi đã đưa ra câu hỏi cuối cùng.

“Điều kỳ diệu nào đã giúp tăng doanh thu và lợi nhuận của Sonic lên mức hai con số mỗi năm, thưa bà?” tôi hỏi.

“Việc đó dễ thôi,” bà trả lời không chút do dự. “Chúng tôi suy nghĩ lớn nhưng hành động nhỏ. Khi những công ty lớn hành động lớn, tức là họ có thể sẽ gặp rắc rối.”

Những lời lẽ ngắn gọn ấy đã toát lên điều chúng tôi tìm thấy ở mỗi công ty trong cuốn sách này. Mỗi công ty đều suy nghĩ lớn nhưng hành động nhỏ.

Ngay sau khi nói chuyện với Pattye Moore, chúng tôi đã gửi e-mail tới tất cả công ty có tên trong cuốn sách này và thông báo rằng cuối cùng chúng tôi đã tìm ra tên cho cuốn sách. Sau đó, một điều bất ngờ đã xảy ra. Hầu hết các công ty bắt đầu gửi e-mail cho chúng tôi kèm những bản ghi nhớ, bài phát biểu và bài báo cũ về công ty họ. Khi đọc chúng, tôi không thể nhịn cười. Các nhà lãnh đạo của hầu hết các công ty trong cuốn sách đã sử dụng cụm từ “suy nghĩ lớn, hành động nhỏ” trong nhiều năm. Và vì vậy, chúng tôi đã có được tựa đề cho cuốn sách mới của mình.

Ở ĐÂY CÓ GÌ DÀNH CHO BẠN?

Chúng tôi thực sự ngạc nhiên với những khám phá của mình. Chúng tôi đã không tìm thấy bất kỳ chiến thuật nào có ảnh hưởng mạnh mẽ đến tâm trí hay phương pháp tuyệt mật nào giúp các công ty này tăng trưởng liên tục. Thay vào đó, mỗi công ty đều nắm giữ những nguyên tắc cơ bản tốt hơn các công ty khác nên sự phát triển mạnh mẽ và nhất quán của họ đã diễn ra như một điều tất yếu.

Trong các phần sau, bạn sẽ được biết 10 viên gạch nền tảng (building block) mà các công ty này sử dụng để tăng thu nhập và lợi nhuận hằng năm, rồi bước vào nhóm những công ty hàng đầu nước Mỹ.

Mỗi viên gạch cho thấy một sự thật mà chúng tôi phát hiện ra, giới thiệu công ty, tóm lược câu chuyện về họ và cho biết viên gạch ấy đã được áp dụng như thế nào tại các công ty khác. Viên gạch sẽ vô giá trị nếu các công ty không thực hiện chúng, nhưng ngạc nhiên thay, trong hầu hết các trường hợp, mọi thứ chúng tôi tìm thấy đều là phương châm hoạt động tại các công ty này.

CHỈ LÀ CẢM GIÁC CHUNG?

Tại thời điểm nào đó trong quá trình đọc cuốn sách này, bạn có thể bị cám dỗ bởi suy nghĩ: “Ồ, đó chỉ là một ý tưởng thông thường.” Khi bị cám dỗ, tôi khuyên bạn nên nhớ đến câu nói khó quên mà tôi được chia sẻ cách đây vài năm ở châu Á.

Khi tôi vừa kết thúc bài phát biểu tại Hồng Kông, một phụ nữ Trung Quốc lớn tuổi đã tiến lại gần tôi và nói: “Tôi rất thích bài phát biểu của cậu. Những điều cậu nói chỉ đơn giản là những lẽ thường.”

Tôi coi đó như một lời khen ngợi, nếu có. Nhìn vẻ tiu nghỉu trên mặt tôi, bà ấy ngẩng đầu lên, mỉm cười và lặng lẽ nói thêm: “Hãy nhớ rằng điều phổ biến nhất về lẽ thường chính là nó lạ thường đến nhường nào.”

Nếu bạn đã sẵn sàng tìm hiểu về 10 viên gạch có khả năng giúp bạn tăng doanh thu và lợi nhuận của công ty mỗi năm, đã đến lúc bắt đầu đọc và khám phá rồi!

Jason Jennings, Tiburon, California

Mời các bạn đón đọc cuốn sách Suy Nghĩ Lớn, Hành Động Nhỏ của tác giả Jason Jennings